Revenue Management não é uma ilha e pode ser usado por todos
1 de novembro de 2026 · Fabiane Vezozzo
Muitos hotéis tratam Revenue Management como uma atividade isolada.
Existe uma pessoa, uma empresa terceirizada ou um sistema responsável por observar a ocupação, acompanhar os concorrentes e alterar as tarifas.
Enquanto essa pessoa cuida dos preços, o comercial vende, a distribuição abre os canais, a recepção atende os hóspedes, a operação entrega a hospedagem e o financeiro acompanha os números.
Cada área executa a própria tarefa.
Mesmo assim, o resultado pode continuar ruim.
Isso acontece porque Revenue Management não é apenas uma função técnica. Também não é uma planilha, um sistema ou uma tabela de tarifas.
Revenue Management é uma disciplina de decisão.
Ela procura combinar demanda, preço, disponibilidade, canais, segmentos, capacidade de entrega e margem para que o hotel venda melhor o inventário que possui.
Um apartamento que permanece vazio hoje não pode ser armazenado para ser vendido amanhã. Mas um apartamento vendido pelo preço errado, pelo canal errado ou com concessões que eliminam sua margem também representa uma oportunidade que não poderá ser recuperada.
Por isso, Revenue Management não pode trabalhar sozinho.
Revenue Management não é apenas tarifa
A tarifa é uma das ferramentas do Revenue Management, mas não é a estratégia inteira.
Antes de decidir quanto cobrar, o hotel precisa compreender o que está acontecendo com a própria demanda; o ritmo das reservas; os períodos de maior e menor procura; o calendário da cidade; os eventos da região; os segmentos que estão viajando; as categorias ainda disponíveis; o comportamento dos concorrentes; os custos de cada canal; as condições solicitadas nas negociações; a capacidade da operação e a margem esperada.
Olhar somente para a ocupação pode levar a decisões equivocadas.
Um hotel cheio não é necessariamente um hotel rentável. Da mesma forma, uma diária média elevada não garante um bom resultado quando a venda depende de canais caros, concessões excessivas ou custos operacionais que não foram considerados.
Revenue Management precisa relacionar receita e resultado.
Quando essa leitura não existe, o hotel pode comemorar o volume e descobrir depois que vendeu muito sem preservar margem.
A tarifa flutuante responde ao mercado
Na hotelaria, a oferta de apartamentos é limitada. A demanda, porém, muda constantemente.
Ela pode aumentar por causa de um congresso, uma feira, um casamento, uma obra, a chegada de uma empresa, uma movimentação industrial, um evento esportivo ou uma redução momentânea da oferta dos concorrentes.
Também pode diminuir por mudanças econômicas, cancelamentos, alterações no calendário, excesso de oferta ou perda de competitividade.
A tarifa flutuante acompanha essas movimentações. Quando a procura aumenta, o hotel pode elevar preços, restringir condições, rever descontos, proteger categorias e escolher com mais cuidado quais negócios aceitar. Quando a procura diminui, pode reposicionar tarifas, abrir oportunidades, estimular segmentos e utilizar canais de forma mais ampla.
Isso não significa aumentar preços automaticamente quando a ocupação sobe nem reduzir tarifas sempre que existem apartamentos vazios.
Flutuar é interpretar.
Em determinados períodos de alta demanda, por exemplo, o Bourbon Londrina adotou como estratégia preservar as melhores categorias para vendê-las mais tarde. A decisão partia da expectativa de que os últimos clientes estariam dispostos a pagar mais pelas opções ainda disponíveis.
Essa não é uma regra que deva ser repetida por todos os hotéis. É uma escolha comercial construída a partir do posicionamento do produto, do comportamento da demanda, do inventário disponível e da capacidade de entrega.
Em mercados dinâmicos, essa leitura pode precisar ser revista duas ou três vezes no mesmo dia. O mercado não espera o fechamento do mês para mudar, e a tarifa também não pode ser administrada como se permanecesse estática.
A tarifa faz parte de uma arquitetura
O hotel não trabalha com uma única tarifa.
Existe a tarifa pública flutuante, normalmente utilizada como referência para a melhor tarifa disponível. Existem acordos corporativos, negociações por RFP, condições distribuídas por TMCs, tarifas para grupos, eventos, agências, operadoras e outros segmentos.
Cada uma dessas condições possui regras, custos, períodos, contrapartidas e objetivos diferentes.
Uma tarifa corporativa pode ser interessante por sua recorrência. Um grupo pode preencher um período de menor demanda. Um evento pode gerar hospedagem, alimentos e bebidas e novas oportunidades. Uma tarifa distribuída por determinado canal pode ampliar alcance, mas também carregar comissão e reduzir a receita líquida.
Por isso, uma tabela de preços não pode ser tratada como uma coleção de números independentes.
Quando a tarifa pública se altera, outras condições podem ser afetadas. Quando um grupo ocupa parte relevante do inventário, muda a disponibilidade para os demais segmentos. Quando uma categoria é vendida antecipadamente por um preço baixo, ela deixa de estar disponível para uma demanda posterior potencialmente mais rentável.
Revenue Management organiza essas relações.
O hotel inteiro produz informação para Revenue Management
O responsável pela estratégia de Revenue Management não consegue tomar boas decisões se receber apenas os números do PMS.
O comercial identifica empresas que chegarão à região, novos investimentos, eventos anunciados, grupos em formação, contas com potencial de crescimento e negócios que ainda não apareceram como reservas.
Reservas reconhece o volume de consultas, as objeções, os pedidos não convertidos e os períodos mais procurados.
A recepção percebe o perfil dos hóspedes, a origem das reservas, as solicitações recorrentes e as oportunidades de transformar clientes de intermediários em clientes diretos.
A distribuição mostra por quais canais a demanda entra, quanto custa cada venda, onde o hotel ganha alcance e onde perde margem.
A operação informa quais categorias estão realmente disponíveis, quais apartamentos precisam de manutenção, qual experiência pode ser sustentada e quais limitações precisam entrar na decisão.
O financeiro demonstra se a receita gerada produziu margem, rentabilidade e capacidade de reinvestimento.
O marketing influencia a expectativa criada e o tipo de demanda atraída.
Todas essas informações interferem no preço, na disponibilidade e na escolha do negócio que o hotel deve aceitar.
É nesse sentido que Revenue Management pode ser usado por todos.
Participar não significa alterar tarifas
Dizer que Revenue Management pode ser usado por todos não significa permitir que todas as áreas modifiquem preços, concedam descontos ou controlem inventário de forma independente.
A inteligência precisa ser compartilhada. A responsabilidade pela decisão precisa estar definida.
Se cada pessoa altera uma condição conforme a própria percepção, o hotel perde coerência. O comercial promete aquilo que a operação não conhece. A recepção concede descontos sem compreender a estratégia. A distribuição abre canais em períodos que deveriam estar protegidos. O financeiro descobre o custo quando o negócio já aconteceu.
O movimento contrário também é problemático.
Quando apenas uma pessoa conhece a lógica de Revenue Management, a estratégia fica dependente dela. As demais áreas executam decisões que não compreendem e deixam de contribuir com informações importantes.
A governança resolve essa tensão.
O hotel precisa estabelecer quem decide, quem contribui, quais informações devem circular, com que frequência a estratégia será revista e como as alterações serão comunicadas.
O comercial ativo melhora a decisão
No primeiro artigo desta série, diferenciamos o comercial passivo, que responde à demanda recebida, do comercial ativo, que identifica e desenvolve oportunidades.
Essa diferença também altera a qualidade do Revenue Management.
Quando o comercial trabalha de forma ativa, ele não procura apenas uma tarifa para responder a uma cotação. Ele leva para a decisão informações sobre o cliente, o motivo da viagem, o valor total da conta, o potencial de recorrência, o consumo esperado, as concessões solicitadas e a relevância daquele relacionamento.
Revenue Management, por sua vez, demonstra o impacto do negócio sobre o inventário, a possibilidade de deslocar uma demanda mais rentável, o custo das condições concedidas e a sensibilidade daquele período.
Uma área não substitui a outra.
O comercial pode apresentar razões estratégicas para aceitar uma conta que, observada apenas pela tarifa, pareceria pouco atraente. Revenue Management pode mostrar que um grupo volumoso, apesar de gerar ocupação, comprometerá um período no qual existia demanda com maior valor.
A melhor decisão nasce da conversa entre as duas perspectivas.
Distribuição executa a estratégia
Uma estratégia de tarifa só produz resultado quando chega corretamente ao mercado.
É a distribuição que conecta preço, inventário, regras e disponibilidade aos canais utilizados pelo cliente.
Se um canal permanece aberto quando deveria estar restrito, se uma categoria recebe disponibilidade indevida ou se uma condição deixa de acompanhar a estratégia, o hotel pode vender exatamente aquilo que pretendia proteger.
Também é necessário considerar o custo da venda.
Duas reservas com a mesma tarifa podem gerar resultados diferentes quando uma delas chega diretamente e a outra envolve comissão, desconto, custo de aquisição ou condições adicionais.
O canal amplia alcance, mas precisa obedecer à estratégia comercial do hotel.
Revenue Management e distribuição não podem atuar como áreas separadas porque preço sem execução não chega corretamente ao cliente, e distribuição sem estratégia apenas espalha inventário.
A operação precisa sustentar a tarifa
A tarifa também carrega uma promessa.
Quando o hotel aumenta o preço, protege categorias ou escolhe um posicionamento superior, a operação precisa entregar uma experiência compatível.
Limpeza, manutenção, tempo de resposta, atendimento, disponibilidade real dos apartamentos e consistência dos serviços interferem na percepção de valor.
Se a operação não consegue sustentar aquilo que a estratégia vendeu, a consequência aparece nas reclamações, na reputação e na demanda futura.
A operação não define a tarifa sozinha, mas precisa informar o que pode ser vendido e em quais condições.
O preço não pode ser construído ignorando o produto real.
O financeiro confirma se a receita virou resultado
Ocupação, diária média e RevPAR são indicadores importantes, mas não contam a história inteira.
O hotel também precisa observar receita líquida, custos de distribuição, concessões, despesas operacionais, consumo, inadimplência, margem e rentabilidade.
Uma decisão de Revenue Management pode elevar a receita e, ainda assim, produzir pouco resultado se o custo para gerar e entregar aquela venda for excessivo.
É por isso que a evolução do Revenue Management aponta cada vez mais para uma visão de lucro, valor total do cliente e múltiplas fontes de receita.
Receita é necessária. Resultado sustentável exige integração.
É possível trabalhar sem um departamento exclusivo
Muitos hotéis independentes não possuem estrutura para manter um departamento exclusivo de Revenue Management.
Isso não significa que precisem administrar tarifas de forma intuitiva ou estática.
É possível organizar a função com uma liderança definida, informações confiáveis, acesso aos sistemas, rotina de análise e participação das áreas que produzem os dados necessários.
A estrutura pode ser enxuta. A disciplina não pode ser.
Na prática, a equipe precisa saber o que observar, quem consolida as informações, quem possui autonomia para decidir, quando a tarifa será revista e como a mudança chegará aos canais, ao comercial, às reservas e à recepção.
Um sistema pode apoiar previsões e recomendações. Uma empresa terceirizada pode ampliar a capacidade técnica. Nenhum deles substitui o conhecimento sobre o mercado local, a operação, os clientes e a estratégia do próprio hotel.
Quando cada fornecedor ou departamento otimiza apenas o próprio pedaço, o hotel pode reunir boas ferramentas e profissionais competentes e, ainda assim, construir um resultado ruim.
Fragmentar a gestão é otimizar partes. Integrar a gestão é construir resultado.
O que pode ser feito
O primeiro passo não é comprar um RMS nem contratar mais uma pessoa.
É compreender como as decisões são tomadas hoje.
O hotel precisa identificar quem altera tarifas, quem controla disponibilidade, quem negocia grupos e contas corporativas, quais informações são consideradas, quais áreas participam e onde as decisões deixam de se conectar.
Depois, pode estabelecer uma governança simples, com responsável definido, rotina de análise e critérios compartilhados.
Essa rotina deve relacionar o ritmo das reservas, a ocupação futura, o calendário da cidade, os movimentos dos concorrentes, as propostas em negociação, as categorias disponíveis, os canais abertos, as limitações operacionais e o resultado financeiro esperado.
Não é necessário transformar cada reunião em uma aula de Revenue Management.
É necessário fazer as perguntas certas antes que cada área tome uma decisão que afete as demais.
Na ELEVHOTELS, Revenue Management é tratado como parte da Inteligência Comercial Hoteleira. Preço, inventário, canais, vendas, entrega e margem precisam trabalhar sob a mesma lógica.
No seu hotel, preço, canais, vendas, operação e margem estão trabalhando para o mesmo resultado ou cada área continua otimizando apenas o próprio pedaço?
Fontes consultadas
- HSMAI. Maximizing Hotel Revenue: The Interdependence of Sales and Revenue Management. Acesso em: 31 out. 2026.
- HSMAI. Revenue Management and Distribution. Acesso em: 31 out. 2026.
- HSMAI. From Silos to Symphony: The Transformational Power of ‘Commercial’. Acesso em: 31 out. 2026.
- CORNELL UNIVERSITY. Demand Management. Acesso em: 31 out. 2026.
- CORNELL UNIVERSITY. Total Hotel Revenue Management: A Strategic Profit Perspective. Acesso em: 31 out. 2026.
- STR / COSTAR. O que é o gerenciamento de receitas de hotéis? Um guia básico para a indústria hoteleira. Acesso em: 31 out. 2026.
- BOURBON HOSPITALIDADE. Institucional: uma história de cuidado. Acesso em: 31 out. 2026.
- BOURBON HOSPITALIDADE. Bourbon Hotel Londrina. Acesso em: 31 out. 2026.
- Experiência profissional de Fabiane Vezozzo na gestão e governança comercial do Bourbon Londrina e do Bourbon Cambará Hotel.