O funcionário mais caro do seu hotel pode ser você

Tudo começou com um sonho

Este texto não é uma crítica. É uma conversa honesta com quem acorda todos os dias para manter um hotel de pé — e sente que, por mais que se esforce, o negócio não sai do lugar.

A maioria dos hotéis independentes do Brasil não nasceu das mãos de hoteleiros. Nasceu de médicos, engenheiros, arquitetos, investidores, industriais e comerciantes que, ao longo da vida, foram reinvestindo o que ganharam em uma terra, uma casa, uma área bonita em um destino turístico.

O plano quase sempre era parecido: pensar na aposentadoria, desacelerar, sair da correria da cidade grande. No meio do caminho, essa pessoa descobre a hospitalidade. E enxerga ali algo maior: um negócio de família, com os filhos, o cônjuge, todo mundo por perto, construindo junto.

É um sonho legítimo. E muitas dessas propriedades são, de fato, maravilhosas — em destinos de desejo, com enorme potencial de faturamento. O problema é que potencial não é resultado. E é justamente aí que a história começa a mudar.

Quando o sonho encontra a operação

A hotelaria tem características próprias que não se aprendem em outros segmentos. Um hotel é, na prática, várias empresas dentro de uma só: hospedagem, recepção, alimentos e bebidas, eventos, lazer e recreação, estacionamento, segurança, manutenção. Cada uma com sua lógica, seus custos e seus indicadores.

Quando o proprietário tenta crescer e estabelecer processos, ele começa a se debater com problemas que não conhecia:

• Mão de obra difícil de encontrar, de treinar e de reter, com turnover alto.
• Ausência de procedimentos operacionais padrão, fazendo cada setor funcionar "do seu jeito".
• Marketing, vendas e cultura comercial inexistentes ou improvisados, com dependência das OTAs e de suas comissões.
• Manutenção precária e um ativo que se deprecia ano após ano.
• Prestação de serviço fora do padrão da hotelaria, que gera desperdício, retrabalho e reclamação.
• Riscos trabalhistas e jurídicos, escalas mal desenhadas e decisões tomadas no improviso.

Nada disso acontece por falta de esforço. Acontece por falta de especialização — e esforço, sozinho, não substitui conhecimento técnico.

As perguntas que poucos conseguem responder

Responda com sinceridade, só para você:

• Quanto custa receber um hóspede no seu hotel?
• Quanto custa um quarto ocupado? E um quarto vazio?
• Qual é o seu custo por quarto vendido?
• Quanto você paga, de fato, em comissão para cada canal?
• O negócio tem margem? Ele se paga?
• Ele gera caixa para manutenção, para reinvestimento e para revitalização?

Se a maioria dessas respostas é "não sei" ou "mais ou menos", você não está sozinho. Grande parte dos hotéis independentes não sabe nem se está tendo lucro ou prejuízo.

O sintoma mais comum é conhecido: ganhar dinheiro na alta temporada para pagar a baixa. O ano fecha, a conta empata — ou nem isso — e o ativo continua envelhecendo sem que sobre caixa para cuidar dele.

Um cenário que não perdoa improviso

Em 2026, temos visto um movimento preocupante: hotéis independentes colocados à venda, proprietários desistindo, propriedades bonitas negociadas a preço de banana porque o ativo se deteriorou por falta de manutenção e de investimento.

E o ambiente não deve ficar mais leve em 2027. Ajustes nas escalas de trabalho, a transição da reforma tributária, crédito caro e uma população mais endividada — o que pesa diretamente na decisão de viajar e no custo de conquistar cada hóspede.

Nesse contexto, a margem de erro diminui. O que antes se resolvia na intuição passa a exigir gestão baseada em dados, indicadores e processos. Quem não domina marketing, vendas e custos operacionais sente o impacto primeiro.

O funcionário mais caro do hotel

Aqui está a parte difícil de dizer — e que precisa ser dita com respeito.

Em muitos hotéis independentes, a pessoa mais cara da operação é o próprio proprietário. Não raro, ele retira do negócio R$ 15, 20 ou 25 mil por mês. Seria um salário justo para um gestor hoteleiro experiente. Mas ele não é hoteleiro.

Esse salário deveria pagar alguém capaz de formar e motivar a equipe, criar processos e padrões, otimizar o faturamento, abrir novas fontes de receita, novos canais de marketing e de venda, novas parcerias. É o preço de uma cadeira que exige um conhecimento específico — e quem está sentado nela, por mais dedicado que seja, não teve a formação para ocupá-la.

Soma-se a isso um custo de vida que foi ajustado a uma época em que o negócio gerava caixa com mais folga. Agora o caixa aperta, o negócio fica instável, e o peso vai todo para as costas de uma pessoa só.

O sonho de ter a família unida, trabalhando no mesmo lugar, começa a virar pesadelo. O proprietário dorme com o problema, acorda com o problema e passa o dia tentando resolver tudo para não perder o que levou a vida inteira para conquistar.

Centralizar não é proteger

O instinto natural de quem construiu tudo com o próprio esforço é centralizar. Resolver sozinho parece mais seguro. Mas, na hotelaria, essa centralização costuma ser o grande vilão do negócio.

Muitos proprietários até tentam profissionalizar, mas trocam de gerente dentro da própria região: alguém que saiu de um hotel vizinho, também formado em operações familiares e independentes. Muda o nome na cadeira, mas o repertório continua o mesmo — e o resultado também.

Toda cadeira precisa ser ocupada por alguém do tamanho dela. E reconhecer que eu, como proprietário, talvez não seja a melhor pessoa para aquela cadeira não é fraqueza. É maturidade empresarial.

As pessoas que trouxeram você até aqui não são, necessariamente, as que vão levar você ao próximo nível.

Com o mesmo investimento que hoje vai para a sua retirada, é possível colocar na gestão quem vive e respira hotelaria. E você pode voltar para a camada que domina — ou atuar, de fato, como investidor do próprio negócio, vivendo dos resultados que um hotel bem gerido é capaz de gerar.

Existe solução — e é por isso que a ELEVHOTELS existe

Muitos hoteleiros independentes acreditam que não há saída: que não existe mão de obra qualificada, que ninguém vai entender a realidade do seu negócio. Mas existe, sim, um caminho. Se não existisse, a hotelaria de rede não estaria crescendo como cresce, nem atraindo cada vez mais investidores para o turismo e a hospitalidade no Brasil.

A ELEVHOTELS nasceu para ser o braço estratégico da hotelaria independente. Nossos três sócios — Fabiane Vezozzo, Nilson Bernal e Diogo Franco — somam mais de 100 anos de experiência em hotelaria, com passagens por redes como Bourbon, Atlântica e Bristol, e carreira internacional na Marriott, nos Estados Unidos.

Não é uma aposta. É o conhecimento, os padrões e a vivência da hotelaria profissional levados para dentro do hotel independente, preservando a sua identidade:

• Gestão operacional, com processos, padrões e uma equipe treinada e valorizada.
• Gestão comercial, com marketing, vendas e canais que geram receita com margem.
• Otimização e valorização do ativo, para que o hotel gere caixa para se manter, se renovar e crescer.
• Gestão por dados e indicadores, para que você saiba exatamente quanto custa cada quarto e quanto o negócio realmente rende.

Nosso objetivo é simples: cuidar do negócio para que você possa voltar a curtir a sua família, atuar como investidor e descobrir o quanto a hotelaria pode ser rentável — e gostosa de ser vivida.

Se você se reconheceu neste texto, vamos conversar. Um primeiro diagnóstico pode mostrar onde o seu hotel está perdendo dinheiro e o que é preciso para levá-lo ao próximo nível.